大学時代は文化・社会心理学を専攻し、人々のこころのあり方と文化や社会構造・慣習との関連性に関する研究に携わる。研究者になるつもりで米国留学の準備をしていたが、社会に対する貢献を大きくしたいと考え、博士課程を中退しRECRUITへ入社。自分の考えを社会の中で実現していく時に、RECRUITはその実現力がある会社だと思っていた。制度や仕組みを作ることを通してRECRUITが世の中に提供する価値を最大化したいと考えていた。

2006年4月
新卒入社。医療系の新規広告営業を経て経理部へ異動。
新規事業開発支援、グループ会計ルールの導入支援等に携わる。
その後、事業担当者として米国StaffmarkのM&Aを推進。
2011年10月
M&Aの完了に伴い米国Staffmarkへ赴任。ユニット経営の推進やグループガバナンス等を担当。
2014年4月
日本へ帰任。グループ投資室にて、
クロスボーダーのM&A投資案件に関する経営の意思決定をマネージャーとして推進。
2015年10月
マネージャーとして財務部へ異動。
RECRUITの資金管理、海外子会社の財務バナンス方針を策定。

Staffmark駐在中は、大きく2つのミッションに就いた。1つはRECRUITの経営手法「ユニット経営」の導入と浸透。「ユニット経営」とは、部や支社を1つの経営体(ユニット)と見なして各々へ大幅に権限を委譲する経営手法だ。この手法を実践することで、よりスピーディーでタイムリーな事業判断を生み、さらなる利益率の向上を目指す。もう1つはグループガバナンスの推進だ。特に組織統合の中で、連結決算や内部統制を担当し、財務的なモニタリングも行た。こうした仕事も、日本で培った経理の専門性が土台になっている。財務分析や各ユニットの利益率推移のモニタリングにはもちろん数字読解力が必要であるし、連結決算や内部統制の仕事には、RECRUITの経理実務の理解の他、グループ会社の経理業務の設計経験やグループ会計ルールの導入経験もダイレクトに活きてくる。しかし、その裏では苦労もあった。現地で自分が出すOKは、RECURITが出したOKになる。一言一句の発言の重みや、意思決定に対するプレッシャーを感じた。また、Staffmark社の人たちからの信頼をいかに獲得するかにも苦心した。Staffmark社の人たちの想いを聞き、彼らのやりたいことを日本に通すためにどうすればいいかを考え、グループとして許容できるラインを設定することで信頼を得ることができた。

帰任後はグループ投資室でクロスボーダーのM&Aなど投資案件に関する経営の意思決定を支援した後、グループ財務室へ異動した。いずれの仕事においても、駐在時代の経験がベースになっている。たとえばM&Aなどの投資案件はプロジェクトの当初から組織統合を見据えて進めていくし、財務ガバナンス方針策定ではもちろん財務モニタリングの経験がダイレクトに活きる。私は投資から組織統合までの全フェーズにおいて、お金領域のことは全て分かるようになっていた。

現在は、財務部に所属し投資戦略の立案と実行に携わっている。M&Aを成長戦略の柱とするRECRUITは、グローバルで次々に企業買収を展開している。その中で、いかにして子会社をガバナンスするか。財務面における自由と制限のコントロールバランスをどう取っていくかが、現在の取り組み課題だ。また、この仕事を通して、RECRUITをグローバル企業へと成長させていく、という醍醐味も味わっている。これまで私の歩んできた道のりを俯瞰してみると、昔は経理の領域しか分からなかったが、海外の事業会社を経験し、コーポレートのさまざまな部門も経験するうちに、自分が当事者意識を持つ範囲がどんどん広がってきていることに気づいた。コーポレートでグループ全体のことを誰よりも考えているという自負も生まれ、視座が確実に上がってきていると感じている。

もしも就活中の皆さんから「RADは成長できる会社ですか?」と訊かれたら、私はこう答える。「あなたの望むように成長できます」と。「望むように」と言ったのは、「機会は存分にくれる。しかしその中で成長するのは自分だ」ということ。成長する意志を持たなければ機会もふいになるということだ。また、意志の他に、自分が自分の仕事の当事者であることを忘れてはならないと思う。RADではよく事業に対する当事者意識をもとうと言われるが、“意識”云々の前にすでに自分の仕事の当事者なのだ。そして当事者であるためには、自分の仕事に信念をもつことが大事だと思う。信念があれば自分が何をすべきか、何をしていきたいかの行く先が決まる。信念とは自分を導く北極星のようなものだ。その光が力強ければ力強いほど、自分の道を照らしてくれるだろう。